预算管理咨询|平衡计分卡加强预算执行力的工具

预算管理咨询|平衡计分卡加强预算执行力的工具

我们都知道企业是盈利系统，全面预算是管控系统。企业的盈利，离不开全面预算管控系统，影响企业的盈利各种因素，比如销量、收入、成本、费用；市场环境、供应商、竞争对手、消费者等等。都是企业在全面预算目标指引下，调整组织结构，设计业务流程，进行绩效管理，一步步改善，最终达成目标的。

预算绩效考核的目的是为了提高和改善影响企业盈利的各种因素，从而提高和改善责任中心的绩效。绩效考核是绩效管理的一部分，是为了促使绩效更好的达成，是绩效管理的手段而不是目的。

简而言之，预算管理就是预算编制，加预算执行，再加预算考核，所以说：只预算不考核，预算只能是空中楼阁。而预算绩效考核的工具莫过于平衡记分卡。

所谓“平衡记分卡”， 简单地说就是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，根据企业的预算目标而设计的指标体系，将企业的预算落实为可操作的考核指标。设计平衡计分卡的目的就是要保证企业预算得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强预算执行力最有效的管控工具。这些指标体系具有如下特点：

1、多维性。

该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。

财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。

顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。

内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。

员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。

2、平衡性。

预算目标不能仅采用财务指标。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是事后指标，是企业完成的结果，不能揭示企业动态的情况。平衡记分卡将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标，事后绩效指标与事前绩效指标，以及企业内外因素之间的关系，可全面评价业绩。

3、因果性。

平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。

4、战略性。

平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以企业战略和预算为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而企业核心竞争力表现在员工的学习与成长，以及内部业务流程的不断创新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。

预算在编制时就要以平衡记分卡为依据。因为企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

采用平衡记分卡考核预算执行情况时，把每个单位都分为责任中心，按照具体责任划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心。根据预算与经营管理相结合，预算与业务相结合，预算与平衡记分卡相结合的原则，平衡记分卡考核指标由预算委员会组织人力资源部等相关部门共同制定，进行指标分解，并与效益挂钩。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部流程、学习成长。这几个角度分别代表企业三方主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略目标相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

1、财务方面：

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、每股收益、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金净流量，以及董事、管理层与员工的报酬增长率等。

2、内部流程：

参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

3、顾客方面：

管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度），通过各种渠道（会议、访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数，社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。

4、学习成长：

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。董事会成员的教育程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分还应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

■■文章来源：中国连锁培训网首席专家贾卒 《全面预算管理实践》11.3预算绩效考核指标设计 转载请务必注明出处和作者.